Quand la crise devient un emploi : comment la guerre a révélé un modèle de gestion économique ?

La crise économique palestinienne n'a pas commencé avec le déclenchement de la guerre, mais à ce moment-là, elle est devenue visible sans masques. La guerre, aussi brutale soit-elle, ne crée pas de modèles économiques, mais révèle ce qui était existant et reporté. Dans le cas palestinien, la guerre a remis en lumière un modèle dont nous avions l'habitude de coexister pendant longtemps : une économie gérée comme un état d'urgence permanent, et non comme un parcours pouvant être planifié et transformé.

Dans ce contexte, la question n'est pas pourquoi la crise s'est aggravée, mais comment elle a perduré au point de devenir partie intégrante de la routine institutionnelle. La gestion de la crise n'est plus un outil temporaire pour surmonter le choc, mais a progressivement évolué en une fonction autonome, gérant les finances publiques, les politiques économiques, et même les prévisions de la société.

Économie suspendue au bord

Depuis des années, l'économie palestinienne a été traitée comme une économie temporaire dans une situation exceptionnelle ouverte. Le déficit budgétaire était géré par le report, le service de la dette était couvert par l'emprunt, et la liquidité était gérée sur une base mensuelle plutôt que dans une perspective à moyen terme. Aujourd'hui, avec une dette publique d'environ 15 milliards de dollars, soit plus de 100 % du produit intérieur brut, ce modèle n'est plus soutenable sans un coût structurel élevé.

À cela s'ajoute une facture salariale mensuelle approchant les 900 millions à un milliard de shekels pour environ 150 000 employés et retraités, en plus d'un service de la dette qui absorbe mensuellement entre 250 et 300 millions de shekels. Ces chiffres ne reflètent pas seulement une pression financière, mais expliquent comment la politique économique est gouvernée par la gestion des engagements existants, et non par la création de nouvelles options.

La guerre n'a pas changé cette équation, mais l'a rendue plus aigüe. Il ne s'agit plus de stimuler ou d'investir, mais de la capacité à perdurer. Lorsque la survie devient le seul objectif, la réflexion sur la solution recule, tandis que la logique de la containment avance.

Excédent monétaire : argent présent sans fonction

L'un des aspects les plus préoccupants de ce modèle est l'accumulation de liquidités sans capacité à les utiliser. Au moment où les finances publiques souffrent d'une crise de liquidité, des estimations indiquent que la monnaie en circulation dans l'économie palestinienne équivaut à environ 20-25 % du produit intérieur brut, et pourrait grimper en période de guerre et de récession à près de 30 %, un taux élevé par rapport aux économies normales.

Plus inquiétant encore, une part considérable de cette liquidité ne fonctionne effectivement pas au sein de l'économie. Des estimations informelles, basées sur le comportement du système bancaire, suggèrent que entre 3 et 5 milliards de shekels de monnaie en circulation sont considérés comme une liquidité fonctionnellement inactive ; ils ne trouvent pas leur chemin vers le crédit, l'investissement ou le transfert, en raison des restrictions liées à l'utilisation du shekel, de la baisse du crédit et de l'augmentation des risques en temps de guerre.

Cette accumulation ne signifie pas une abondance financière, mais un déséquilibre structurel. L'argent est là, mais sans fonction économique. Ainsi, la liquidité se transforme d'un outil de stimulation en un facteur de paralysie, et la conservation de liquidités devient l'alternative à l'investissement, dans une économie gérée avec une mentalité d'urgence plutôt qu'avec une mentalité décisionnelle.

Une mentalité d'urgence et l'érosion de la planification

Dans les expériences économiques normales, les situations d'urgence sont utilisées pour faire face à un choc spécifique, puis la planification reprend. Mais lorsque l'urgence devient un état permanent, la planification elle-même s'érode. C'est ce que reflète aujourd'hui la situation palestinienne, où les décisions sont prises sous la pression de l'instant, et les finances publiques sont gérées selon la logique des semaines et non des années.

Ce modèle n'est pas né avec la guerre, mais est le résultat d'années d'adaptation aux crises plutôt que d'en sortir. Ainsi, un économique se forme qui sait mieux gérer la récession que de créer la croissance, et maîtrise mieux la distribution des pertes que la création de valeur.

Le coût de l'inaction en temps de guerre

Le plus dangereux dans ce modèle n'est pas seulement le déficit financier, mais le coût de l'inaction. L'absence de décision stratégique ne signifie pas seulement le report des solutions, mais l'accumulation de pertes invisibles : des investissements non réalisés, de petits projets non lancés, des opportunités d'emploi non créées, et une confiance érodée chez les investisseurs et chez les citoyens.

Des estimations indiquent que le recul des investissements privés pendant les périodes d'incertitude peut atteindre 20-30 %, ce qui signifie la perte de milliers d'opportunités d'emploi chaque année dans une économie déjà limitée. En temps de guerre, ce coût se double, car le report devient un comportement général, et l'économie se retrouve en état de gel psychologique avant d'atteindre un gel financier.

La guerre comme miroir, pas comme prétexte

Il est erroné de réduire la crise économique à la guerre seule, tout comme il est faux d'ignorer son effet. La guerre ici n'est pas un prétexte, mais un miroir qui a révélé la limitation des outils, la faiblesse de la capacité de planification, et la dépendance prolongée à la gestion des crises au lieu de traiter leurs racines. La véritable inquiétude commence après la guerre, car si la confrontation se termine et que le modèle gestionnaire reste inchangé, nous passerons d'une crise à une autre sans briser le cycle.

Résumé

La guerre n'a pas mis fin aux solutions, mais a révélé que beaucoup d'entre elles étaient déjà reportées. L'économie palestinienne ne souffre pas seulement d'un manque de ressources, mais d'un modèle de gestion habitué à vivre en crise, au point que l'argent s'accumule sans fonction, et que la planification recule face à la logique de la containment.

La véritable question aujourd'hui n'est pas comment gérer la guerre sur le plan économique, mais avons-nous, après sa fin, le courage de passer de la gestion des urgences à la reconstruction de la voie. Car l'économie qui maîtrise la gestion des crises peut survivre, mais ne se relèvera pas, et l'État qui transforme les crises en emplois prolonge la durée de la crise plus qu'elle ne la raccourcit.